شرکتهای بالغ دیجیتالی جهان همه شرکت های دیگر را در ایجاد ارزش هدایت می کنند. آنها همچنین در طول بحران بسیار مقاومت بیشتری نشان داده اند. پس از ارزیابی بازار آنها در ابتدای بیماری همه گیر ، این شرکت ها به سرعت دوباره برگشتند. در طی شش ماه ، ارزیابی آنها به طور متوسط 23 ٪ بالاتر از سطح پیش بینی بود ، در حالی که کمترین شرکت های بالغ از نظر دیجیتالی به طور متوسط فقط 7 ٪ رشد را مدیریت کرده بودند.

این یافته ها از مطالعه شاخص شتاب دیجیتال سالانه BCG (DAI) ، یک بررسی جهانی از حدود 2300 شرکت در ده صنعت است. شرکت هایی که با هدف تسریع تحول دیجیتالی و ایجاد ارزش خود باید بیاموزند که چگونه شرکت های دیجیتالی بالغ مسیری را برای موفقیت در مناطقی مانند کارآیی عملیاتی ، ارزش سهامداران و رشد بالا ترسیم می کنند. ما چهار شتاب دهنده را شناسایی کرده ایم که به شدت با توانایی این شرکت ها برای ترجمه استراتژی به نتایج و تسلط بازار گره خورده اند.

دستیابی به عملکرد برتر

بیشترین شرکت های دیجیتالی بالغ از همسالان خود در نه KPI بهتر عمل می کردند و به ویژه در زمینه های رشد درآمد ، ارزش شرکت و بازده سرمایه گذاری (ROI) در پروژه های دیجیتال قوی بودند.(به "روش بررسی ما" مراجعه کنید.) مهمتر از همه ، این مطالعه نشان داد که بیشترین شرکت های دیجیتالی شرکت های بیونیک هستند: سازمانهایی که فناوری جدید را با قابلیت های انسانی برای تبدیل عملیات ، بهبود تجربیات و روابط مشتری و توسعه پیشنهادات و مشاغل جدید ترکیب می کنند.

شما همچنین ممکن است علاقه مند باشید:

مسیر رهبران به ارزش دیجیتال: اینفوگرافیک

روش بررسی ما

برای مطالعه ما ، از 2،296 شرکت خواسته ایم که بلوغ دیجیتالی خود را در مقیاس 1 تا 4 در 36 دسته تخمین بزنند. این شرکت ها در 27 کشور در سراسر آسیا و اروپا و همچنین در ایالات متحده بودند. ما سپس آن نمرات خام را جمع کردیم ، آنها را وزن کردیم و هر شرکت را در مقیاس 0 تا 100 قرار دادیم تا عملکرد کلی هر شرکت را در شاخص شتاب دیجیتال ما (DAI) تعیین کنیم.

شرکت هایی با نمره DAI از 67 تا 100 به عنوان شرکت های بیونیک واجد شرایط هستند. کسانی که از 44 تا 66 امتیاز دارند ، در حال ساخت مهارت دیجیتالی هستند. و کسانی که نمره 43 یا کمتر دارند ، عقب مانده دیجیتال هستند. ما ده صنعت را مورد بررسی قرار دادیم: کالاهای مصرفی و خرده فروشی ، انرژی ، موسسات مالی ، مراقبت های بهداشتی ، کالاهای صنعتی ، بیمه ، رسانه و سرگرمی ، بخش دولتی ، فناوری و ارتباطات.

از سال 2017 تا 2020 ، 40 ٪ از شرکتهای دیجیتالی بالغ (بیونیک) بیش از 10 ٪ درآمد کسب کردند ، در حالی که تنها 19 ٪ از کمترین شرکتهای بالغ دیجیتالی (لاگهای دیجیتال) به این نتیجه رسیدند. به طور مشابه ، 33 ٪ از شرکت های بیونیک بیش از 10 ٪ ارزش کل شرکت ها را افزایش دادند ، در حالی که تنها 15 ٪ از عقب مانده دیجیتال یکسان را گزارش کردند. و هنگامی که در مورد ROI خود برای پروژه های دیجیتالی سؤال شد ، 66 ٪ از شرکت های بیونیک از بازگشت 10 ٪ یا بیشتر خبر دادند ، اما تنها 36 ٪ از عقب مانده دیجیتال به این بازده دست یافتند. در شش KPI - بیشترین کاهش ، افزایش قیمت سهم ، رشد سهم بازار و سه نوع تأثیر EBIT (تأثیر کلی ، از دیجیتال به طور خاص ، و از هوش مصنوعی به طور خاص) - شرکت های بی دیتی 50 ٪ بیشتر به آستانه 10 ٪ رسیدند. از عقب مانده دیجیتال.

اگرچه شرکت های بیونیک در همه صنایع یافت می شوند ، تحقیقات ما نشان می دهد که برخی از صنایع از نظر بلوغ دیجیتال بسیار جلوتر هستند. مهمترین موسسات مالی ، فناوری و ارتباطات از راه دور است.(به نمایشگاه 1 مراجعه کنید.) این سه موقعیت خود را به عنوان صنایع دیجیتالی بالغ برای چندین سال حفظ کرده اند که با توجه به ماهیت دیجیتالی محصولات و خدماتی که ارائه می دهند ، تعجب آور نیست. اما این بیماری همه گیر به وضوح توسعه دیجیتالی کالاهای مصرفی و خرده فروشی و همچنین مراقبت های بهداشتی را تسریع کرده و بلوغ دیجیتالی آنها را از سال 2019 تا 2020 بهبود می بخشد. نمرات DAI آنها به ترتیب 8 امتیاز و 5 امتیاز افزایش یافته است.

فروش آنلاین برخی از دسته های مواد غذایی در طول همه گیر سه برابر شده است و کالاهای مصرفی و شرکتهای خرده فروشی را وادار به سرمایه گذاری شدید در کانال های تجارت الکترونیکی کرده است. در همین حال ، ارائه دهندگان مراقبت های بهداشتی دیجیتالی پیشرفته اکنون از داده های بیمار برای پیش بینی مداخلات ، بهبود کارآیی و پیش بینی مدت زمان لازم برای مراقبت های بالینی بیماران استفاده می کنند. هدف این ارائه دهندگان دیجیتالی کردن سفر بیمار از انتها به انتها است.

به طور کلی ، شرکت های آسیایی از نظر بلوغ دیجیتال هنوز از شرکت های اروپا و ایالات متحده جلوتر هستند. اما بلوغ دیجیتالی آسیا ، اروپا و ایالات متحده در سال 2020 با نرخ مشابهی رشد کردند و نمرات DAI آنها با 4 یا 5 امتیاز افزایش یافت.

استقرار چهار شتاب دهنده خاص

تحقیقات ما نشان می دهد که چهار شتاب دهنده شرکت های بیونیک را از هم جدا کرده و به آنها امکان می دهد تا ارزش ابتکارات دیجیتالی خود را به حداکثر برسانند.

سرمایه گذاری قابل توجهی در فناوری ، داده و قابلیت های انسانی

شرکت های بیونیک اولویت های سرمایه گذاری روشنی دارند. این شرکت ها در فناوری (نوسازی برنامه های) ، در داده ها (افزایش کیفیت و دسترسی) و در کارمندان خود (تقویت مهارت های دیجیتالی خود) سرمایه گذاری می کنند.

برای سه از چهار شرکت بیونیک ، ابتکارات دیجیتال بیش از 15 ٪ از هزینه های عملیاتی خود را تشکیل می دهند. از این طریق ، 30 ٪ صرف افزایش کیفیت داده ها و دسترسی می شود. از نظر انتقادی ، این شرکت ها یک مدل داده یکپارچه را برای ایجاد یک منبع واحد از حقیقت در سراسر شرکت پیاده سازی می کنند. ما دریافتیم که 35 ٪ از شرکت های بیونیک می توانند بیش از 25 ٪ از داده های خود را به یک مدل داده یکپارچه ترسیم کنند ، در حالی که تنها 16 ٪ از عقب مانده های دیجیتال می توانند همین کار را انجام دهند. علاوه بر این ، 36 ٪ از شرکت های بیونیک - که با 12 ٪ از عقب مانده دیجیتال ، مقایسه شده اند - گزارش دادند که بیش از 25 ٪ از برنامه های خود را از طریق رابط های برنامه نویسی برنامه وصل می کنند.

برای سه از چهار شرکت بیونیک ، ابتکارات دیجیتال بیش از 15 ٪ از هزینه های عملیاتی خود را تشکیل می دهند.

به همان اندازه مهم ، شرکت های بیونیک می دانند که چگونه عضله انسان را خم کنند: 59 ٪ بیش از 20 ٪ از کارمندان خود را در نقش های دیجیتالی در سال 2020 داشتند و 55 ٪ قصد دارند تا طی سه سال آینده نیروی کار دیجیتال خود را بیش از 20 ٪ افزایش دهند. تنها 31 ٪ از تأخیر دیجیتال از همان پیشرفت یا جاه طلبی های استخدام شده خبر دادند.

به عنوان مثال ، یک شرکت فناوری جهانی برای ارتقاء عملکرد خدمات مشتری خود در Advanced Analytics و کارکنان خود سرمایه گذاری کرده است. این سرمایه گذاری به مدیران کمک کرد تا توانایی خود را در پیش بینی درخواست های مشتری ، بازسازی تیم ها برای تراز کردن سطح بهتر کارکنان با تقاضای اوج و تدوین دستورالعمل های استخدام بر اساس نیازهای ظرفیت بلند مدت ، به آنها کمک کند. این شرکت همچنین برای کمک به کارمندان در بهبود مهارت های دیجیتالی خود ، برنامه های آموزشی در مقیاس بزرگ را تأمین کرده است. این ترکیبی از فناوری و سرمایه گذاری انسانی منجر به بهبود رضایت مشتری شد.

قرار دادن هوش مصنوعی در هسته تحول دیجیتال

برای تبدیل شدن به بیونیک ، شرکت های مطالعه ما سرمایه گذاری خود را در هوش مصنوعی (AI) و تلاش های آنها برای مقیاس آن افزایش دادند. این شرکت ها 50 ٪ بیشتر از Laggards دیجیتال برای اعلام داده ها و اولویت های اصلی سرمایه گذاری خود بودند. علاوه بر این ، 60 ٪ هوش مصنوعی را در هسته تلاش های تحول دیجیتال خود قرار داده اند. برعکس در مورد تأخیر دیجیتال صادق بود: 60 ٪ AI را به عنوان یک راه حل فناوری مستقل درمان می کردند.

شرکت های بیونیک که چهار عامل مهم دارند ، احتمال دستیابی به سه نتیجه اصلی را بهبود می بخشند.(به نمایشگاه 2 مراجعه کنید.) جالب اینجاست که هنگام اندازه گیری مزایای افزایشی هر عامل ، آموزش کارمندان در AI بیشترین افزایش را به شرکت ها داد. پس از افزودن سه عامل اول ، تنها 12 ٪ از شرکت های بیونیک به هر سه نتیجه کلیدی دست یافتند. اما پس از آموزش کارمندان در هوش مصنوعی (عامل چهارم) ، 28 ٪ از شرکت های بیونیک به نتایج رسیدند. شرکت های بیونیک این مزیت را به رسمیت می شناسند و 54 ٪ از کسانی که در مطالعه ما قرار دارند تا بیش از 20 ٪ از نیروی کار خود را در AI و یادگیری ماشین در سال 2021 صعود کنند.

به عنوان مثال ، یک شرکت معدن مس مدل های پیشرفته یادگیری ماشین را ساخته است که داده ها را از بیش از 1000 سنسور ترکیب می کند ، که پویایی فیزیکی و شیمیایی را در نقاط استخراج ضبط می کند. این مدل ها به اپراتورهای دستگاه داخلی بهترین پیشنهادات بعدی برای استخراج ، مانند بهینه سازی ترکیب مواد شیمیایی یا کاهش سرعت حفاری را دادند. این شرکت همچنین به منظور سرعت بخشیدن به اتخاذ مدل های جدید و در نتیجه امکان مقیاس بندی آنها در معادن شرکت ، در یک برنامه آموزشی برای اپراتورها سرمایه گذاری کرده است. افزایش درآمد متعاقب و پس انداز هزینه باعث رشد 10 ٪ در EBIT شد.

ایجاد حاکمیت و اتخاذ یک الگوی عملیاتی بستر

برای ایجاد حاکمیت روشن ، شرکت های بیونیک مالکیت و پاسخگویی را برای ابتکارات دیجیتال اختصاص می دهند. دو بار شرکت های بیونیک به عنوان Laggards دیجیتال نقش رئیس دیجیتال (برای ایجاد ارزش جدید از طریق دیجیتال) و مدیر ارشد داده (برای تولید ارزش تجاری از داده ها) را ایجاد کرده اند. رهبرانی که این نقش ها را به همراه مدیرعامل پر می کنند ، مسئولیت استراتژی دیجیتال در سطح شرکت را بر عهده دارند.

شرکت های بیونیک همچنین اطمینان حاصل می کنند که سران واحد تجاری با عملکرد فناوری از نزدیک همکاری می کنند. و شرکت های بیونیک رئیس واحد تجاری را مسئول اجرای ابتکارات دیجیتالی ، از جمله تأمین بودجه آنها ، تأمین منابع و نظارت بر اجرای آنها می دانند. در مقایسه با مقایسه ، دلهره های دیجیتال تمایل دارند که به شدت به نظارت و فرمان از بالا به پایین اعتماد کنند و سرپرست واحد تجاری را با اقتدار تصمیم گیری کمی رها کنند.

تفاوت اساسی بین شرکت های بیونیک و دلهره های دیجیتال استفاده از یک مدل عامل پلت فرم است. با اتخاذ این روش کار ، شرکت های بیونیک تیم های عملکردی متقابل را که توسط فناوری امکان پذیر است ، تسهیل می کنند تا با استقلال کامل و مسئولیت پذیری برای دستیابی به نتایج خاص تجاری همکاری کنند. این تیم های دیجیتالی زرنگ و دانا فرآیندها را طراحی می کنند و محصولات و خدمات را به پایان می رسانند تا به پایان برسند و با حداقل وابستگی به سایر سیستم عامل ها.

تفاوت اساسی بین شرکت های بیونیک و دلهره های دیجیتال استفاده از یک مدل عامل پلت فرم است.

حدود 20 ٪ از شرکتهای بیونیک در مطالعه ما کاملاً با استفاده از یک مدل پلتفرم کار می کنند ، در حالی که 60 ٪ از یک مدل ترکیبی استفاده می کنند. در یک رویکرد ترکیبی ، برخی از ابتکارات دیجیتالی توسط تیم های محصول هدایت می شوند که تصمیمات خود را به واحدهای تجاری و کارکردهای خود می گیرند ، در حالی که سایر ابتکارات دیجیتالی به طور مرکزی توسط دفتر مرکزی ، واحدهای تجاری یا کارکردها هدایت می شوند. در مقایسه ، حدود 65 ٪ از عقب افتاده دیجیتال هنوز از یک مدل عملیاتی خاموش استفاده می کنند که توسط واحدهای تجاری هدایت می شود. صنایع بالغ دیجیتالی ، مانند موسسات مالی و فناوری ، بیشترین تکامل یافته اند ، در حالی که بخش های دولتی و شرکت های انرژی کمترین تکامل یافته اند.

به عنوان مثال ، یک شرکت بزرگ خرده فروشی با یک سیستم میراث دست و پنجه نرم می کرد که به اشتراک گذاری داده های مشتری در کانال ها را دشوار می کرد. تصمیم گرفت برای سازماندهی مجدد سیستم عامل های فناوری ، برنامه ها و تیم های اطراف حوزه های مشتری (مانند خدمات مشتری) سرمایه گذاری کند. همچنین از همین دامنه ها به عنوان یک طرح برای طراحی مجدد ساختار و حاکمیت سازمان استفاده کرد. این تلاش ها به سرعت و خوش تیپ پرداخت شد. تنها در یک سال ، رویکرد جدید داده های مشتری به شرکت کمک کرد تا رشد درآمد سیستم عامل های دیجیتالی خود را دو برابر کند.

اتصال فناوری و قابلیت های انسانی

برای تبدیل شدن به بیونیک ، فقط اجرای فناوری مناسب و سپس آموزش مردم برای استفاده از آن کافی نیست. یک مرحله مهم و مهم وجود دارد: ایجاد یک فرهنگ (از طریق مشارکت رهبری و مشوق ها) که در آن انتظار می رود کارمندان به طور مداوم به دنبال راه هایی برای ادغام فناوری و داده ها در مسئولیت ها و وظایف روزمره خود باشند. هنگامی که این ادغام به یک رفلکس طبیعی تبدیل شود ، یک شرکت توانایی آن را دارد که ما آن را تقویت فناوری (HTA) می نامیم.

HTA سه مرحله تکاملی دارد: کار دستی ، اتوماسیون و بهینه سازی. برای نشان دادن ، عملکرد انبار موجودی یک شرکت را در نظر بگیرید. در مرحله اول ، انسان ها انبار و همچنین محصولات را انتخاب و بسته بندی می کنند و بسته های حمل و نقل را مرتب می کنند. در مرحله دوم ، انسان انبار را مدیریت می کند ، اما روبات ها در مرکز تحقق مستقر می شوند تا کارهای انتخاب ، بسته بندی و مرتب سازی را به صورت خودکار انجام دهند. در مرحله سوم ، انسان هنوز انبار را اداره می کند ، اما روبات ها تصمیم گیری خود را تقویت می کنند. به عنوان مثال ، روبات ها ممکن است به بهینه سازی ذخیره سازی موجودی و دنباله انتخاب موارد سفارش داده شده از قفسه ها کمک کنند. شرکت ها در مرحله سوم اغلب می توانند 40 ٪ بیشتر موجودی را نسبت به شرکت های مرحله اول ذخیره کنند.

براساس مطالعه جهانی ما ، وقتی صحبت از HTA می شود ، شرکت های بیونیک با نتیجه 40 تا 50 امتیاز از عقب مانده های دیجیتال پیشی می گیرند. 72 ٪ از شرکتهای بیونیک در مرحله دوم یا سوم HTA قرار دارند ، در حالی که تنها 9 ٪ از عقب مانده های دیجیتال از مرحله اول تکامل یافته اند. تأثیر مالی قابل توجه است. شرکت ها در مرحله سوم HTA دو برابر بیشتر از مرحله اول هستند که بیش از 15 ٪ از درآمد را از داده ها تولید می کنند و تقریباً چهار برابر احتمال رشد 10 ٪ درآمد را با حداقل دارند. از مرحله سه شرکت ، 50 ٪ بیش از 25 ٪ از فرایندهای مشتری خود را خودکار کرده اند - حدود سه برابر درصد شرکت های مرحله یک. با استفاده از فناوری برای خودکار سازی بسیاری از فرایندها یا وظایف ، کارمندان می توانند زمان بیشتری را برای طراحی و نوآوری بگذرانند: 64 ٪ از شرکت ها در مرحله سوم HTA بیش از 15 ٪ از زمان معادل تمام وقت را برای طراحی و فعالیت های توسعه اختصاص می دهند. فقط 37 ٪ از شرکت ها در مرحله اول همین کار را انجام می دهند.(به نمایشگاه 3. مراجعه کنید)