این پست نهایی یک سری است ، جایی که من از چارچوب چرا ، چه ، چگونه ، چه کسی ، از کتاب من کور: راهنمای رهبر تحول در تجارت با قابلیت IT-که با داستان ها و قیاس ها تقویت شده است-برای کمک به تجارت استفاده کرده ام. رهبران برای درک سفر دیجیتالی و تحول IT از لحاظ تجاری بسیار ساده.
من این سریال را با WHO ، در دو بخش پیچیده می کنم. قسمت 7 در مورد رهبری بود (تیمی که بهترین پیروزی رهبری را دارد) ، و این ، قسمت 8 ، مربوط به نیروی کار است. در دنیایی که این پویا و در شرکتی است که نوآورانه است ، ساختار ، رهبری ، فرهنگ و نیروی کار باید به طور مداوم یادگیری ، پیشرو و سازگاری را بیاموزد. در صورت داشتن استحکام یا ضعف سازمانی ، نمی توانید چابکی تجاری و فنی داشته باشید.
قسمت 8: WHO - مجدداً نیروی کار خط مقدم
استراتژی تجارت همیشه برای تیم ها و هیئت های اجرایی برتر بوده است. برای رقابت در آینده چه کاری باید انجام شود-محصولات جدید ، کانال های جدید ، جغرافیای جدید ، مشاغل مجاور ، سهم بازار ، سهم کیف پول و غیره-همه در زمینه دیافراگم چند ساله هستند. برای به دست آوردن نتایج کسب و کار که برای دستیابی به رشد سودآور مورد نیاز است ، آنها می دانند که باید شرط بندی های استراتژیک را ایجاد کنند و خطرات خود را به وجود آورند. در بیشتر قرن بیستم ، افق زمانی کلی به طور کلی 5-7 سال با به روزرسانی ها و تنظیمات به صورت سالانه بود. این افق و چارچوب ریسک با ظهور اینترنت در اواخر دهه 90 و تلفن هوشمند 10+ سال پیش شروع به تغییر کرد. و ، پس از آن ، هفت ماه پیش ، با همه گیر ، به نظر می رسد که همه ما در یک "تیرکمان بچه گانه" قرار گرفتیم و به آینده ای بسیار نامشخص راه اندازی شدیم. پیش بینی آینده در هنگام احساس غیرقابل پیش بینی دشوار است.
واکنش به شتاب و عدم اطمینان در حال رشد ممکن است "استراتژی تجارت باید مرده باشد ، و ما فقط باید با تغییر جهان بتوانیم تغییر کنیم ... درست است؟"این پاسخ بیشتر از اشتباه است - اما این به خودی خود استراتژی تجارت است. یک مدل تجاری که انعطاف پذیر ، سازگار یا "چابک" باشد ، همان چیزی است که برای زنده ماندن و شکوفایی در آینده لازم خواهد بود. تیم های اجرایی که در مورد استراتژی مدرن فکر می کنند باید در مورد آنچه ما را سریعتر و انعطاف پذیر تر می کند ، فکر کنند ، این "چابکی تجارت" است (قسمت 2 این سری).
این بدان معناست که ما باید در توانایی "حس و پاسخ" در ثانیه ، دقیقه ، ساعت ، روزها ، هفته ها و ماهها و نه سالها و ده ها سال سرمایه گذاری کنیم. برای دستیابی به آن چابکی مستلزم تجزیه دیواره های سفت و سخت و سیلوهای موجود در فرآیندها و سیستم های موجود ما هستیم. اینها بیش از چندین دهه از قوانین تجاری سخت ، جریان فرآیند و داده ها به نسل سیستم های میراث ساخته شده است. بنابراین ، همگرایی از چابکی که باید به عنوان یک تجارت به آن دست یابیم و اینکه چگونه راه خود را از استحکام معمار خواهیم کرد ، به سرعت در حال تبدیل شدن به یک استراتژی چند ساله برای تبدیل به "تجارت دیجیتال" است.
اگر ما در ایجاد یک کسب و کار دیجیتالی واقعی موفق باشیم که در آینده قابل رقابت باشد، آن کسب و کار، طبق تعریف، به نیروی کار بسیار متفاوتی نیاز دارد. نیروی کار باید از نظر تعداد، مهارت ها، مکان و فرهنگ متفاوت باشد. دلیل اینکه من بر مشارکت CHRO تاکید می کنم (نگاه کنید به دو بهترین دوست CIO باید CFO و CHRO باشند) این است که تاریخ من به من نشان داده است که در یک تحول واقعی عنصر انسانی "قطب بلند" در چادر است. به ویژه در محیط های اتحادیه یا در شرکت ها و کشورهایی با مکانیسم های نظارتی سنگین. طرح WHO باید در نقشه راه چند ساله کسب و کار و فناوری برای این سفر بافته شود. متأسفانه، این بخش مهم «تحول دیجیتال» در اکثر شرکت‌ها به سختی در رادار قرار دارد.
در طول دهه‌ها، و در این سری از پست‌های وبلاگ، من به‌جای طرح‌های پروژه سالانه با دیافراگم کوچک، برنامه‌ای چند ساله را به عنوان راهی برای ایجاد راه‌حل‌های فناوری مناسب مطرح کرده‌ام. با این حال، برنامه چند ساله برای برنامه ریزی نیروی کار، به خصوص این بار، اهمیت بیشتری دارد.
این چیز جدیدی برای دگرگونی در هر دوره ای نیست، فقط بارزتر است. اجازه دهید چند داستان از تحولات نیروی کار را که من شخصاً بخشی از آنها بوده‌ام، دنبال کنیم. این کمک خواهد کرد که نشان دهد تعامل قوی منابع انسانی و پیش بینی تغییر نیروی کار چه معنایی برای موفقیت کسب و کار دارد.
Frito-Lay: کامپیوترهای دستی برای 10000 فروشنده مسیر
در دهه 1980، تغییر استراتژی تجاری ناشی از "اثر Walmart" بر خرده فروشان و شرکت های کالاهای مصرفی واضح بود. ما دیگر نمی توانستیم محصولات خود را در سطح ملی قیمت گذاری یا تبلیغ کنیم. ما نیاز داشتیم که فناوری، داده‌ها و قابلیت‌های قیمت‌گذاری/ترفیع را در دستان 10000 فروشنده مسیر خود قرار دهیم. HOW دشوارتر بود زیرا هیچ دستگاه تلفن همراه به صورت تجاری در دسترس نبود و شبکه های سنتی نمی توانستند بار را تحمل کنند. با این حال، با بیان نیازهای تجاری، ما با فوجیتسو، IBM و Scientific Atlanta کار کردیم تا راه حلی محکم، اما ابتدایی (براساس فناوری امروزی) پیدا کنیم. بنابراین، ما پرونده تجاری را داشتیم. ما راه حل فنی را داشتیم، اما اینها تمام چیزی نبودند که نیاز داشتیم.
این زمانی بود که تغییر مدیریتی در دکترا گرفتم. این درس از وین کالووی، رئیس و مدیر عامل شرکت پپسی نشأت گرفت. وین یک درخواست تخصیص سرمایه به خوبی بیان کرد - دو بار. بنابراین، من به نیویورک پرواز کردم، روی کاناپه او نشستم و بی عیب و نقص سیستم کامپیوتر دستی را ساختم. واکنش او و توضیح او برای رد پیشنهاد من این بود:
می دانم که می دانید چه کاری باید انجام دهید و به برنامه اعتقاد دارید، اما نمی توانید نیروی کار را تغییر دهید. این یک پروژه فناوری اطلاعات نیست. این یک تحول تجاری است. زمانی آن را امضا می کنم که صاحبان کسب و کار درک عمیق، تعهد و اشتیاق شما را داشته باشند.»
وای!این 40 سال پیش بود.
من به دالاس برگشتم، رهبری تجاری را درگیر کردم، تاییدیه گرفتم و شروع کردم. از آنجایی که این یک تلاش متقابل کارکردی بود که فروش، بازاریابی، تولید، خرید و توزیع را به هم مرتبط کرد، آنها یک رهبر ارشد را برای مدیریت تحول End-to-End منصوب کردند. من به آنچه خواسته بودم رسیدم. اما، در کمال تعجب، به عنوان بخشی از "مالکیت" او، او همچنین می خواست من و تیم فناوری اطلاعاتم را مدیریت کند. در ابتدا ناراحت کننده بود اما در نهایت بسیار سازنده بود.
قسمت تولیدی با این حماسه که ما قصد تحویل چیزهای IT را داشتیم ، اما ما هنوز جواب نداده ایم که چه کسی قصد دارد همه بخش های مهم دیگر تحول را هدایت کند - سیم کشی کامیون ها برای فناوری ، آموزش فروشندگان ، تغییر فرایندهاو قوانین کار ، تنظیم برنامه های جبران خسارت ، و گرفتن نیروی کار زمینه یا خط مقدم برای پذیرش این فناوری. هنگامی که ما واقعاً درک کردیم که چه چیزی را برای ایجاد تغییر واقعی مورد نیاز "اثر والمارت" و استراتژی تجاری ما انجام می دهیم ، فهمیدیم که در واقع کار HR و خطر بیشتری وجود دارد تا نگرانی در مورد بخش فناوری آنچه ما بودیمدر حال انجام.
آنچه که برای فهمیدن این مسئله بسیار مهم بود این بود که چگونه 10،000 راننده مسیر ، که هرگز از رایانه تلفن همراه نشنیده بودند ، این دستگاه ها را بر روی کامیون خود می بردند و هر روز با 300،000 مدیر فروشگاه شکاک تعامل دارند. ما همچنین هزاران نفر از افراد روحانی در دالاس داشتیم که احتمالاً وقتی این کار به طور کامل اجرا شد ، شغل آنها از بین می رود. این جایی بود که برنامه چند ساله و درگیری زودهنگام HR قوی و یک گروه آموزشی بسیار مهم بود.
در نهایت ، ما در برآورده کردن این چالش موفق بودیم - بیشتر به دلیل تغییر رهبری و تجمع نیروی کار خط مقدم ، از این فناوری. اما این کار بسیار زیادی از کار تیمی ، یک نقشه راه یکپارچه تجارت/فناوری/نیروی کار و برخی از خلاقیت های واقعی انجام شد. در اینجا برخی از کلیپ ها از آموزش ، مدیریت تغییر داخلی و فیلم های توصیف شده است که در آن زمان از آن استفاده می کردیم. من فکر می کنم شما از دیدن تفریح و خلاقیتی که در این زمینه قرار داده ایم لذت خواهید برد. اولین ویدئو از ویلیام شاتنر (بله ، کاپیتان کرک!) است که در مورد فناوری تأثیرگذاری بر روی مردم صحبت کرده است.
این ویدیوی دوم گزیده ای از WIFM "آنچه در آن برای من است (فروشنده)" بخشی از کمپین مدیریت تغییر داخلی ما است.(برای کسانی از شما که ممکن است علاقه مند به مشاهده ویدیوی کامل باشید ، روی این لینک کلیک کنید تا آن را به طور کامل مشاهده کنید.)
راه آهن Burlington North Santa Fe (BNSF): راه آهن برنامه ریزی شده
این کمی متفاوت بود. این ادغام دو راه آهن بود که هرکدام از 50 سال یا بیشتر در طی چندین دهه تشکیل شده بودند ، در یک "راه آهن برنامه ریزی شده" آمریکای شمالی. این امر نیاز به فرآیندهای تجاری و فناوری مشترک و انتهایی دارد که 40،000 مایل مسیر را در بر می گیرد. مجدداً ، فناوری برای از بین بردن استراتژی تجارت سخت بود زیرا ما از مدیریت پیگیری فیزیکی محلی به سوئیچینگ الکترونیکی متمرکز و از ضبط حرکت خودرو با دید بصری انسانی و کلید به خوانندگان برچسب منتقل شدیم.
این قطعاً از دیدگاه فناوری چالش برانگیز بود ، اما مشکل واقعی مذاکره با ده ها اتحادیه در سراسر گروه ها و جغرافیاها در یک صنعت اخیراً مقرر بود. صنعت به طور سنتی برای تغییر بسیار کند بوده است. به عنوان مثال ، ما هنوز در هر قطار "آتش نشان" داشتیم ، حتی اگر لوکوموتیو ها از چوب به زغال سنگ به دیزل دهه های قبل منتقل شده بودند.
این تغییر غیرممکن نبود ، اما سخت بود و قبل از قرارداد بعدی به مذاکرات نیاز داشت. ما نمی توانستیم یک روز در یک حیاط ریلی ظاهر شویم و سیستم جدید را بدون تیم های HR و روابط کارگری که دارای باند چند ساله هستند ، پیاده سازی کردیم.
خطوط هوایی دلتا: دروازه و شبانه روزی
در دلتا ، یکی از محرک های بزرگ ما برای دروازه و ابتکار شبانه روزی ما این بود که کارمندان خط مقدم را تولید و کارآمدتر و کارآمدتر کنند - و همچنین در شغل خود خوشحال تر شوند تا بتوانند همچنان با اشتیاق به مشتریان خود خدمت کنند.
بنابراین ، با شروع تلاش برای طراحی مجدد فرآیندهای تجاری و فعال کردن آن فرآیندهای جدید با فناوری ، ما تیمی از 14 عامل فعال دروازه ، شرکت کنندگان در پرواز ، خلبانان و نگهبانان چمدان را در طراحی اولیه درگیر کردیم. CHRO و EVP مسئول تجربه مشتری در فرودگاه چنین دید و تعهد خوبی برای به دست آوردن این حق داشتند که راهی پیدا کردند تا به طور موقت مجدداً افراد منتخب را به این کار تغییر دهند. این یک تیم خط مقدم عملکردی بود که برای فکر کردن در خارج از "سیلو" عملکردی عادی خود و کمک به نوآوری در کل فرآیند ، جمع شد. آنها دانش دست اول و ایده های خلاقانه خود را از طراحی تا اجرای تا اجرای و آموزش همسالان خود به اشتراک گذاشتند. در یک مقطع ، ما حتی یکی از نمایندگان دروازه را برای تصویب سرمایه گذاری به هیئت مدیره دلتا ارائه دادیم. دروازه جدید و "سیستم" شبانه روزی ایده آنها بود!
با درگیر کردن نیروی کار خط مقدم در ابتکار عمل ، ما اطمینان حاصل کردیم که قطعات تجارت و فناوری را به درستی بدست آوریم. مهمتر از همه ، ما نوع مالکیت مالکیتی را که برای تحول واقعی و موفق لازم بود ، تقویت کردیم.
تأثیر چشمگیر در دوره مدرن
اکنون امروز به جلو بروید و فشار شدید برای ایجاد یک مدل تجاری "حس و پاسخ" به صورت دیجیتالی پیشرفته. شتاب تغییراتی که فناوری به نیروی کار می آورد ، به نحوه زندگی و کار هر یک از ما ، چشمگیر است. ده سال پیش ، اگر من گفتم ، "من در ناهار از Uber Eats در آیفون خود سفارش دادم تا بتوانم در جلسه بزرگنمایی خود شرکت کنم تا در مورد نتایج معاینه فیزیکی اخیر خود با پزشک خود از طریق برنامه جدید از راه دور خود بحث کنم" ، این به نظر می رسید دیوانه استواداما این همان جایی است که ما امروز هستیم. بعد از 55 سال تجارت ، زندگی کاری من کاملاً تغییر کرده است. به جای پوشیدن کت و شلوار آبی ، پیراهن سفید و کراوات قرمز برای پرش بر روی هواپیما ، ماندن در هتل و در واقع با افراد شخصاً در حالی که من روی تخته سفید می کشم ، با مردم صحبت می کنم ، اکنون در جلسات زوم در لباس های تمرینی خود شرکت می کنمنوشتن وبلاگبرای من خیره کننده و هیجان انگیز است.
اگر شما یک فرد خط مقدم در خرده فروشی ، رستوران ها ، هواپیمایی ، کارخانه ها ، بانکداری و غیره باشید ، ممکن است چندان هیجان انگیز نباشد. این ممکن است برای آنها ترسناک باشد. این حتی ممکن است یک تهدید وجودی برای حرفه و معیشت آنها باشد. در آن صنایع نیروی کار خط مقدم وجود خواهد داشت ، اما این نیروی کار با توجه به مهارت ها ، مکان ها و اعداد بسیار تغییر شکل می یابد. این تغییر شکل ، یا تحول ، باید با تفکر برنامه ریزی ، ارتباط برقرار شود و با نقشه راه تجارت و فناوری "به صورت خط" اجرا شود-به طور غیرقانونی به عنوان یک پس از آن انجام نشده است. در حقیقت ، این بار تأثیر و اثرات وثیقه در مرزهای شرکتهای شما متوقف نمی شود. این به شدت تحت تأثیر اکوسیستم های صنعت قرار خواهد گرفت که شرکت ما بخشی از آن است. به عنوان مثال ، تغییرات در مدل های تجاری فعال شده فناوری فقط بر نیروی کار فریتو در انزوا تأثیر نمی گذارد. این تأثیر در اطراف زنجیره ارزش فریتو احساس خواهد شد - به زنجیره های عرضه و ارائه دهندگان لجستیکی که در ساخت و انتقال محصول درگیر هستند ، به سمت خرده فروشانی که مشتریان Frito هستند و همه راه را به سمت مصرف کننده منتقل می کنند (افرادی که در واقع خریداری می کنند ومحصول را بخورید).
به دنیای گذشته فکر کنید که متصدیان پمپ بنزینی داشت که بنزین شما را پمپاژ می کردند. به توقف در باجه عوارضی در برخی از بزرگراه ها فکر کنید تا پول واقعی را برای پرداخت هزینه به شخص تحویل دهید. به این فکر کنید که روز جمعه به بانک بروید و چک حقوق خود را نزد عابر بانک واریز کنید. من می توانم 50 فعالیت مختلف را نام ببرم که در طول چند دهه اخیر تقریباً به طور کامل از بین رفته اند. نحوه خرید اتومبیل، بلیط هواپیما، خواربار، لباس، مبلمان و غیره همچنان تغییر خواهد کرد زیرا فناوری دیجیتال فراگیرتر و مورد انتظارتر می شود.
تفاوت در حال حاضر این است که نیروی کار ما زمانی برای تنظیم ارگانیک ندارند. وقتی تغییر در روزها، هفته‌ها، ماهها و سالها اتفاق می‌افتد - به جای دهه‌ها و نسل‌ها - باید این خط سوم را به هر طرح تحول اضافه کنیم، و این باید یک برنامه چند ساله تجارت، فناوری، و سازمان باشد. آن را به کار.
ما دیگر در انزوا زندگی، کار و رقابت نداریم. بنابراین، نیروی کار در 5-10 سال آینده چگونه خواهد بود؟چه کسانی بازنشسته می شوند و چه کسانی به عضویت می آیند؟سیستم های K-12 و دانشگاه چه چیزی را در نیروی کار نسل بعدی ممکن می کند؟مردم چگونه امرار معاش می کنند و قادر به خرید محصولات و خدمات جدید خواهند بود؟من می‌توانم ادامه دهم، اما جایی بین این که این سؤالات خیلی دلهره‌آور هستند یا نادیده گرفته می‌شوند، باید راه‌حل‌هایی پیدا کنیم و عملکردهای منابع انسانی خود را احیا کنیم. CHRO حیاتی است و باید با CIO و CFO درگیر شود و شروع به ایجاد تغییرات هماهنگ کند.
خلاصه ای از این مجموعه و چشم انتظاری به سری بعدی (WHEN)
این به پایان می رسد مجموعه ای در رهبری شتاب تبدیل دیجیتال. امیدوارم این به رهبران فناوری اطلاعات، امور مالی، منابع انسانی و دیگر کسب‌وکارها کمک کرده باشد از آنچه در «۵۵ سال راه سخت» در مورد تحول واقعی کسب‌وکار مبتنی بر فناوری یاد گرفته‌ام، بهره ببرند. من اصول، داستان‌ها، الگوها و قیاس‌هایی را برای انتقال آن ایده‌ها به اشتراک گذاشته‌ام - با استفاده از یک چارچوب ساده…
WHO - تجسم مجدد نیروی کار خط مقدم (این پست)
تجربه گذشته، فعالیت و مشارکت فعلی و چشم‌انداز آینده‌ام به من می‌گویند که تیم‌های رهبری که کار را برای همسو شدن با مدل‌های ذهنی مشترک، زبان مشترک و کار تیمی انجام می‌دهند، تنها تیم‌هایی هستند که در دیجیتال مدرن زنده می‌مانند و پیشرفت می‌کنند. عصر. سری بعدی من، به زودی، با این روحیه ادامه خواهد داد و این چارچوب را به WHEN گسترش خواهد داد. من بر سفر تحول آفرینی تمرکز خواهم کرد که همه رهبران کسب و کار و فناوری اطلاعات باید در حال حاضر به آن متعهد شوند و بتوانند به طور مداوم در آینده ادامه دهند.
نویسنده: چارلی فلد، بنیانگذار و مدیر عامل موسسه گروه فلد
یادگیری بیشتر
اگر علاقه مند به کسب اطلاعات بیشتر در مورد این موضوع هستید، منابع اضافی را می توانید در سایت ما پیدا کنید. از جمله مقالات زیر از سری پیشرو ما در شتاب تحول دیجیتال.
